Consult

Marianne Vader over kansengelijkheid, burgerschap, AI en de toekomst van onderwijs. Ons gesprek begon bij de persoon achter de bestuurder en bewoog vervolgens naar de ruimte tussen norm en opdracht. In dit derde en laatste deel kijken we verder vooruit. De voorbeelden lopen uiteen, van een internationale school op Aruba tot kunstmatige intelligentie, maar de bestuurlijke vraag blijft herkenbaar: Durven we onze vertrouwde definities opnieuw te onderzoeken wanneer de maatschappelijke opdracht daarom vraagt?

Marianne Vader over data, professionele ruimte, inclusief onderwijs en bestuurlijke rugdekking. In het eerste deel van deze reeks vertelde Marianne waarom de maatschappelijke opdracht groter is dan de afzonderlijke onderwijsorganisatie. In dit tweede deel krijgt die overtuiging handen en voeten. Wat betekent missiegedreven besturen wanneer een norm, een registratie of een programma niet vanzelf leidt tot goed onderwijs voor ieder kind?

Marianne Vader over reflectie, missiegedreven leiderschap en toezicht dat verder kijkt dan de eigen organisatie. Marianne bevindt zich op een moment in haar leven waarop zij bewust afstand neemt. Na een periode waarin zij als bestuurder betrokken was bij een fusie, koos zij ervoor tijd vrij te maken voor haar proefschrift. Tegelijkertijd ontstond ruimte voor vragen die in de dagelijkse drukte gemakkelijk naar de achtergrond verdwijnen: wie ben ik als bestuurder, welke maatschappelijke opdrachten spreken mij aan en in welke context kan ik werkelijk van betekenis zijn?

De overstap naar een leidinggevende rol lijkt soms kleiner dan hij is. Veel teamleiders kennen hun school al, een adjunct of directeur heeft mogelijk eerder een team of school aangestuurd. Toch verandert er iets wezenlijks als je start in een nieuwe managementpositie. Je kijkt niet meer alleen vanuit je eigen vakgebied, maar bent verantwoordelijk voor het geheel. Een goede start vergroot de kans dat nieuwe leidinggevenden snel hun weg vinden, met vertrouwen keuzes maken en duurzaam van waarde zijn.

De nieuwe VTO3-richtlijn, gebaseerd op onderzoek van Berenschot, biedt meer houvast bij de bezoldiging van bestuurders van samenwerkingsverbanden passend onderwijs. Maar een richtlijn alleen neemt niet alle vragen weg. Hoe zorg je voor een besluit dat past bij de context van jouw samenwerkingsverband? En hoe maak je keuzes die ook achteraf goed uitlegbaar zijn? In onze nieuwste blog gaan we in op de vertaalslag van richtlijn naar praktijk en delen we enkele aandachtspunten voor toezichthouders en bestuurders.

Vanuit onze opdrachten met fusies in het onderwijs komen wij regelmatig het vraagstuk samenwerking met kinderopvang tegen. Een fusie vraagt om duidelijke keuzes, open communicatie en een goed georganiseerde aanpak, met aandacht voor de mensen die het werk doen en voor de kwaliteit en meerwaarde die de fusiepartners willen bereiken. Wil je weten hoe wij dit traject samen met jou kunnen vormgeven?

Sta je als bestuur voor de vraag of samenwerking of zelfs een fusie de juiste stap is? Je bent niet de enige. Wij hebben in de afgelopen jaren tientallen fusies en samenwerkingen tussen onderwijsinstellingen begeleid. Daarbij zagen we zeer regelmatig dezelfde vragen terugkomen en leerden we lessen die je als bestuurder veel tijd, energie en frustratie kunnen besparen.

Bij een fusie ligt de focus vaak op structuur, governance en juridische afspraken – en terecht. Maar in de praktijk merken we dat één aspect vaak onderschat wordt, terwijl het veel invloed heeft op het slagen van de samenwerking: de organisatiecultuur. In dit blog leggen we uit waarom aandacht voor cultuur geen bijzaak is, maar een essentieel onderdeel van een goed fusieproces – en hoe je dat concreet aanpakt.