Marianne Vader over reflectie, missiegedreven leiderschap en toezicht dat verder kijkt dan de eigen organisatie
Als Marianne bij mij aanschuift en we allebei klaar zijn voor het interview, lijkt het alsof we in een coupé van een internationale trein zijn gestapt, onderweg en onbereikbaar voor alledaagse onderbrekingen. De tijd is aan ons. Geen telefoon, even geen verbinding met de buitenwereld. Ons gesprek beweegt van haar jaren bij Defensie naar de bestuurskamer en van persoonlijke reflectie naar de vraag waarop bestuur en toezicht zich uiteindelijk zouden moeten richten. Steeds keert één overtuiging terug: een onderwijsorganisatie is geen doel op zichzelf. Zij is een middel om een publieke opdracht te vervullen.
Marianne bevindt zich op een moment in haar leven waarop zij bewust afstand neemt. Na een periode waarin zij als bestuurder betrokken was bij een fusie, koos zij ervoor tijd vrij te maken voor haar proefschrift. Tegelijkertijd ontstond ruimte voor vragen die in de dagelijkse drukte gemakkelijk naar de achtergrond verdwijnen: wie ben ik als bestuurder, welke maatschappelijke opdrachten spreken mij aan en in welke context kan ik werkelijk van betekenis zijn?
Tijd maken voor reflectie is geen luxe
Na de fusie van twee onderwijsorganisaties waren er meer bestuurders dan er in de nieuwe organisatie nodig waren. Voor Marianne viel dat moment samen met haar promotieonderzoek. Ze besloot de ontstane ruimte te gebruiken om haar proefschrift af te ronden en nadrukkelijker te reflecteren op haar bestuurlijke loopbaan.
Natuurlijk reflecteert iedere bestuurder tussen de bedrijven door: tijdens een autorit, op een vrije avond of zelfs liggend op de bank terwijl de televisie aanstaat. Maar zulke losse momenten leveren volgens Marianne nog geen samenhangend geheel op. Daarvoor is meer nodig dan een weekend of enkele artikelen lezen. Het kost tijd om ervaringen, overtuigingen en onderzoek werkelijk met elkaar te verbinden. Die reflectie is voor haar bovendien niet alleen terugkijken. Ze kijkt nadrukkelijk vooruit. Welke opdracht past bij haar? In welke omgeving kan zij haar visie op bestuur inzetten? En hoe voorkom je dat een volgende functie vooral een logische loopbaanstap wordt, terwijl de maatschappelijke opdracht onvoldoende aansluit?
“Je past niet bij alle opdrachten als bestuurder.”
De persoon en de bestuurder moeten volgens haar met elkaar in verbinding kunnen blijven. Duurzaam bestuur vraagt om samenhang tussen persoonlijke waarden, de bestuurlijke rol en de maatschappelijke opdracht van een organisatie. Daarom vindt zij het belangrijk dat een bestuurder regelmatig onderzoekt wat hem of haar drijft, aan welke opgaven hij of zij wil bijdragen en in welke context die bijdrage het beste tot zijn recht komt.
Van vrede en veiligheid naar goed onderwijs
De rode draad in haar loopbaan begon toen Marianne op negentienjarige leeftijd voor Defensie koos. Ze volgde de officiersopleiding bij de luchtmacht en werkte ruim tien jaar in een omgeving waarin de missie altijd zichtbaar was. Functies en omstandigheden konden veranderen, maar de gezamenlijke opdracht stond niet ter discussie. Tussen cadetten en adelborsten kan het er tijdens traditionele wedstrijden stevig aan toegaan, maar eenmaal samen op oefening, is er geen ruimte voor concurrentie die de gezamenlijke missie in de weg zit. Toen Marianne overstapte naar het onderwijs, herkende ze dezelfde maatschappelijke zwaarte. Bij Defensie ging het om vrede en veiligheid. In het onderwijs gaat het om goed onderwijs en de ontwikkeling van kinderen en jongeren. Beide zijn voor haar dragers van een democratische samenleving.
Tegelijkertijd zag ze een verschil. In het onderwijs kan de gezamenlijke missie versnipperd raken. Organisaties hebben eigen belangen, verantwoordingsstructuren en financiële vraagstukken. Bestuurders, gemeenten, zorgorganisaties en jeugdzorgpartners werken vanuit hun eigen positie, terwijl het hogere doel vaak hetzelfde is. De dagelijkse drukte maakt dat “het grote waarom” gemakkelijk uit beeld raakt. Missiegedreven leiderschap begint voor haar daarom met twee vormen van verbinding: mensen moeten zich met elkaar verbonden voelen én zich gezamenlijk verbinden aan de maatschappelijke opdracht. Dan heb je als organisatie echt realisatiekracht.
Een bestuurder is tijdelijk, de missie niet
In een eerder gesprek in deze interviewserie noemde Frank Neefs zichzelf als bestuurder “een passant”. Marianne herkent de waarde van die gedachte. Wie zichzelf als tijdelijk beschouwt, loopt minder risico het persoonlijke belang te vereenzelvigen met het belang van de organisatie, de regio of de maatschappelijke opdracht. Tegelijkertijd roept het de vraag op hoe de focus op een missie blijft bestaan wanneer de bestuurder vertrekt.
Volgens Marianne kan missiegedreven werken juist worden verankerd omdat de missie onafhankelijk hoort te zijn van de persoon aan de bestuurstafel. Zij verwijst naar public service motivation: de innerlijke motivatie om een publieke opdracht prioriteit te geven. Die motivatie gaat verder dan loyaliteit aan één organisatie en betreft het publieke domein als geheel.
Bij de selectie en opleiding van bestuurders mag daar wat haar betreft expliciet aandacht voor zijn. Opleidingen en selectieprocessen richten zich vaak sterk op de interne organisatie, governance, financiën en bedrijfsvoering. Dat zijn noodzakelijke onderdelen van het vak, maar daarnaast is de vraag relevant wat bestuurders motiveert en hoe zij zich verhouden tot de maatschappelijke opdracht die organisatiegrenzen overstijgt.
“De persoon moet echt samenvallen met de bestuurder. De opdracht moet passen bij wie je bent, en de bestuurder moet weten waar hij of zij past.”
Van toezicht op de organisatie naar toezicht op de missie
Een concreet voorbeeld is het vraagstuk van kinderen en jongeren die niet deelnemen aan onderwijs, thuiszitters genoemd. Een bestuurder kan vaststellen dat de registratie binnen de eigen organisatie klopt en dat alle interne processen op orde zijn. Maar daarmee is nog niet gezegd dat de maatschappelijke opgave wordt gerealiseerd. Als kinderen buiten beeld van tellingen blijven en nog steeds geen onderwijs ontvangen, vraagt de publieke opdracht om verder te kijken dan de grenzen van de eigen organisatie. Een sluitende administratie is belangrijk, maar niet hetzelfde als een geslaagde maatschappelijke uitkomst.
Daarmee komt Marianne bij een fundamentele governancevraag: waarop houden raden van toezicht eigenlijk toezicht? Intern toezicht weet veel over de organisatie, maar veel minder over de realisatie van de maatschappelijke missie. Ook daarover legt nu de bestuurder verantwoording af, terwijl die missie juist over organisatiegrenzen heen wordt gerealiseerd. Missiegericht werken vraagt daarom om een andere vorm van toezicht: netwerktoezicht op de gezamenlijke maatschappelijke opdracht, met een eigen informatiepositie en rechtstreeks zicht op de ervaringen van belanghebbenden. Niet alleen: doen de organisaties wat is afgesproken? Maar vooral: ervaren degenen om wie het gaat dat de maatschappelijke missie daadwerkelijk wordt gerealiseerd? En hoe weten we dat?
Eerst de vraag waartoe het onderwijs er is
We keren terug naar de persoon achter de bestuurder. Voor Marianne is goed bestuur verbonden met zelfkennis, waarden en de bereidheid om de eigen positie te relativeren. Een bestuurder dient de organisatie, maar de verantwoordelijkheid stopt niet bij de grenzen daarvan. Onderwijs raakt de democratie, kansengelijkheid, zorg, bestaanszekerheid, digitale ontwikkeling en de leefbaarheid van regio’s. Missiegedreven leiderschap begint daarom niet bij de volgende functie, het volgende beleidsprogramma of de volgende indicator. Eerst komt de vraag waartoe het onderwijs er is. Daarna volgt welke organisatie en welke vorm van toezicht nodig zijn om die bedoeling werkelijk te dienen. Want bestuurders zijn passanten. De maatschappelijke opdracht is dat niet.
Dit is het eerste deel van een drieluik met Marianne Vader. Het volgende deel verschijnt op 15 oktober 2026.
15 oktober: De ruimte tussen norm en opdracht: Van data en toetsnormen naar professionele ruimte, inclusief onderwijs en bestuurlijke rugdekking.
5 november: Misschien moeten we niet meer in scholen denken. Van kansengelijkheid en burgerschap naar AI, hybride onderwijs en open definities voor de toekomst.
