Wat doe je als je een organisatie binnenstapt waar de verhoudingen op scherp staan, het vertrouwen zoek is en de betrokkenen elkaar nauwelijks nog aankijken, …laat staan samenwerken? Voor veel mensen klinkt het als een nachtmerrie, maar voor deze interim-bestuurder was het een opdracht die hij niet uit de weg ging. In dit interview vertelt hij openhartig over het begin van een ingewikkelde klus, de spanningen die hij aantrof en hoe hij stap voor stap werkt aan herstel. Een eerlijk en inspirerend verhaal over leiderschap, luisteren én het lef om moeilijke gesprekken niet uit de weg te gaan.
Hoe het begon
Ons bereikte de vraag of wij een interim-bestuurder konden leveren; de organisatie was in afwachting van een nieuwe bestuurder en er lagen meerdere cases die hier niet op konden wachten en écht formeel geregeld moesten worden.
De voornaamste opdrachten:
- Werken aan het herstel van vertrouwen tussen RvT, GMR, stafkantoor en scholen, waardoor medewerkers zich weer gehoord en gesteund voelen.
- Een start maken met het creëren van een stabiele basis die medewerkers in staat stelt zich weer te focussen op hun werk en de organisatie.
Omdat we een pool van interimmers hebben die we persoonlijk kennen en daarom snel kunnen schakelen, vonden we al snel iemand. We zochten niet alleen iemand met een ‘zakelijke’ aanpak, maar vooral een persoon die luistert, aanvoelt en handelt met menselijkheid en betrokkenheid. Kortom: iemand die de mens ziet achter de rol en lastige situaties benadert met warmte en aandacht. En al deze eigenschappen komen bijeen in de persoon van Hans Lonnee. Een paar maanden later vroegen we Hans naar zijn ervaringen, waar heeft zijn aanpak toe geleid en wat heeft zijn werk persoonlijk met hem gedaan.
De sfeer, het herstel van onderling vertrouwen en de betrokkenheid eisen van de directeuren en hun teams, waren daarbij hele concrete thema's.
Hans: “Ik ben begonnen met rondlopen, praten, koffiedrinken. Dat heeft veel inzicht gegeven in hoe de hazen lopen: wat is nu precies die dodelijke cocktail die maakt dat we in deze impasse zitten? Behalve mij laten informeren was ook constant terugkoppelen belangrijk; de tone of voice en erkenning zijn hierbij cruciaal. Maar ook: de juiste vragen stellen als het gaat om de eigen verantwoordelijk. Iedereen is immers onderdeel van wat zich hier heeft afgespeeld, ook al voelt dat voor een individu wellicht anders. Je hebt het dan over de dramadriehoek waarin betrokkenen vooral denken in daders en slachtoffers. Maar in deze situatie wemelde het juist van de omstanders die een grote invloed hadden op wat er is gebeurd. Het is dan zaak om mensen via bewustwording te laten nadenken welk aandeel zij voortaan zelf nemen door actief en volwassen in te grijpen.”
Hoe heb je in je eerste zes maanden de governance structuur in kaart gebracht (het bestuurskantoor, de scholen, het intern toezicht en de GMR)?
Hans: “Ik gebruik de metafoor van een gebouw. Als dat niet goed is gefundeerd, stort het op een bepaald moment in. Als iedereen dan maar weer gaat bouwen zonder gezamenlijk plan, dan komt de badkamer op de plek van de keuken te staan en zie je het te laat. In deze situatie gingen er persoonlijke opvattingen spelen, die uiteindelijk voor alle gremia de norm werden. Men sprak vooral over de effecten op mensen, maar niet over de ontwikkeling van het pijnlijke proces zelf. Dat kleurt uiteindelijk hoe mensen omgaan met hun professionele positionering: alles wordt dan in de sfeer van (voor-)oordelen getrokken en ieder bevestigt daarmee het eigen gelijk. De samenwerking stokt, de deuren gaan dicht en interacties worden vermeden. Ik ben daarom direct begonnen met het herstellen van teamwork, op alle niveaus.”
Hoe kreeg je de toezichthouders (RvT) en de medezeggenschapsraad (G)MR aan boord en wat werkte wel of juist niet?
Hans: “Ik ben niet in de valkuil gestapt van ‘korte metten maken’ en heb actief gezocht naar actieve, sympathieke verbindingen. Niet wachten totdat de RvT of GMR met mij contact opneemt, maar zelf contacten initiëren en via een open communicatie relevante zaken delen. Ik zag dat iedereen vanuit idealisme werkte en dacht: waardoor ontstaan dan toch weerstanden en blokkades, hoe laat ik zien dat ik niet zomaar even de boel aan het repareren ben maar werk aan een blijvend resultaat? Er was een matte cultuur ontstaan, op sommige plekken ook een zekere vorm van berusting: een groot energielek waarbij voor sommigen het overleven prioriteit had. Wat ik wel snel merkte, was dat op het moment dat je iets begint te ontvlechten, mensen geneigd zijn zich vast te klampen aan de eigen meningen en verworvenheden. Veel liep door elkaar, menigeen zat op de stoel van de ander. Je ontkomt er dan niet aan de zaak te herstructureren en terug te gaan naar rolvastheid en rolduidelijkheid voor elke betrokkene.”
Hoe heb je het voor elkaar gekregen dat het weer over onderwijs ging en niet alleen over de miscommunicatie, het ontbrekende vertrouwen, de sfeer?
Hans: “Bij elk gesprek dat ik gevoerd heb, had ik in mijn achterhoofd: terugleiden naar ‘de bedoeling’. Zaken steeds consequent doornemen vanuit de principes van The Golden Circle: why, how, what. De mist laten optrekken en terug naar de basis, de essentie.
En als ik het persoonlijk maak: rust, ervaring, wijsheid en betrouwbaarheid zijn hierin belangrijk. Mensen in een ontwrichte organisatie hebben behoefte aan duidelijkheid, ze willen graag leiding ontvangen van iemand die hun positie erkent en herkent. Als interimmer word je misschien ook ervaren als toegankelijker. Men stelt zich minder gereserveerd op omdat we samen weten dat de aangegane werkperiode te overzien is.”
Ja, laten we het nog persoonlijker maken! Wat hebben deze maanden met jou gedaan als persoon?
Hans: “Ik heb ervan genoten! De uitdaging heb ik altijd wel nodig. Het praten, zichtbaar zijn en benaderbaar zijn voor iedereen die een bijdrage kan leveren om uit de impasse te komen, past echt bij mij. Ik laat mij niet onderdompelen in een vergadercircuit.
Maar écht persoonlijk? Ik sta voor de zoveelste keer in de ‘lerende houding-stand’ en ervaar dat als vitaliteit-versterkend.
Als bestuurder neem je snel beslissingen. Temporiseren, geen beslissingen durven nemen en zaken van de agenda af halen (óf plaatsen!) zonder duidelijke uitleg aan alle betrokkenen zijn funest voor het functioneren van directeuren en hun teams en uiteindelijk dus ook voor de leerlingen. Bestuurder zijn vind ik een even unieke als ingewikkelde positie. Gebruik maken van een netwerk is essentieel, het beheersen van het vak kent zóveel dimensies dat je moet beseffen niet alles te kunnen beheersen. Voor mij is het aantrekkelijk om nu even deze rol te vervullen. Ik vind het dan ook heel fijn om even niet als adviseur aan het werk te zijn; je moet dan toch afwachten wat men met je adviezen doet. Nu kan ik versnelling toepassen en concrete beslissingen nemen die er echt toe doen en die zichtbaar zijn.”
Bij ScoliX houden we de vinger aan de pols bij onze interimmers. Hoe heb je onze contacten ervaren?
Als je in zo’n onthechte schoolorganisatie stapt, is het erg nuttig om te kunnen sparren met mensen die vanuit een professionele distantie meedenken. ScoliX leverde meteen bij de start een uitgebreide, scherpe omgevingsanalyse die voor mij erg bruikbaar was. Het biedt meteen zicht op de essenties van handelen. Daarnaast kom je tal van zaken tegen die je graag met iemand anders tegen het licht wilt houden. Mijn contactpersoon bij ScoliX heb ik steeds ervaren als nabij en deskundig. Je maakt doorlopend je eigen afwegingen over wat je te doen staat, maar het is versterkend als je de helicopterview van een ander kunt inschakelen om het speelveld beter te overzien. ScoliX is daarin een prettige, ondersteunende partner gebleken.
Tot slot, how now?
De juiste persoon en de juiste aanpak kunnen ervoor zorgen dat een crisis snel kan worden bezworen. De onrust binnen deze organisatie is stilgelegd en de ogen richten zich weer gezamenlijk op waar het om gaat: het bieden van goed onderwijs aan leerlingen. De interventies van Hans hebben veel opgebracht en het is nu tijd voor het bestendigen van de bereikte resultaten. Komend schooljaar wordt een fundament gelegd voor de toekomstige bestuurder. Pas dan gaat de werving voor de nieuwe bestuurder van start, die zich vervolgens binnen een professionele cultuur samen met de directeuren en hun teams, het intern toezicht, de medezeggenschap, de ouders en de leerlingen mag buigen over de toekomst van deze mooie organisatie.
Reageren op dit interview kan via sandrarodgers@scolix.nl of secretariaat@scolix.nl.
Meer weten over interim management en wat ScoliX kan doen, óók in crisissituaties?
Wat was je eerste prioriteit toen je begon?
Hans: “Ik heb vanaf dag één vooral ingezet op ‘genezing’: de organisatie stond uit het lood. Diverse mensen op kernposities hadden een nare tijd achter de rug en beschreven hun belevingen als ’traumatiserend’. Op de werkvloer zag ik dat er goed onderwijs gegeven werd, maar ook dat de problemen zich in de bovenlaag concentreerden. Ik wilde alle mensen binnen de organisatie laten zien dat buiten de zon schijnt: empathisch omgaan met de pijn die mensen ervaren, licht en lucht geven en erkennen dat je dat ziet of hoort en er iets mee gaat doen.”